Рик Джойнер "Руководство, менеджмент и 5 слагаемых успеха". Глава 10

"Руководство, менеджмент и 5 слагаемых успеха"

Рик Джойнер

Книга Рика Джойнера Руководство, менеджмент и 5 слагаемых успеха

Глава 10. Администрация. Часть I

Администрация - это мозговой центр и нервная система любой организации. Посредством администрации контролируются все остальные слагаемые, подобно тому, как мозг управляет работой нашего организма. Вне зависимости от того, насколько сильны ваши слагаемые, но если администрация не функционирует нормально, ваше предприятие будет похоже на человека здорового телом, но душевнобольного, находящегося в неуправляемом состоянии или совершенно бесполезного. С другой стороны, если администрация действует эффективно, это может компенсировать слабости и даже серьёзные недочёты остальных слагаемых вашего предприятия.

Управляй ростом или борись с раком

С администрации начинается любое предприятие. Никто не начал какое-либо дело, не приняв сначала решение об этом, а принятие решений входит в компетенцию администрации. После того как такое решение принято, большая часть внимания уделяется обычно продукту, маркетингу, ресурсам и временному фактору. Администрации многих организаций постепенно разрастаются, и происходит это больше по необходимости или из-за возникающих кризисных ситуаций, чем по плану. Это другая главная причина краха предприятий.

Формируемая обстоятельствами, а не планом администрация вырождается в раковую опухоль, единственной целью которой становится прокормить саму себя. Она будет расти до тех пор, пока не высосет все соки из предприятия. Менеджмент имеет свойство нарастать слой за слоем до тех пор, пока он не потеряет эффективности, становясь скорее обузой, а не источником жизненной силы, необходимой для успеха.

Многие правительства служат примером таких перекосов. В 1980 году в департаменте социального обеспечения работало больше людей, чем получало эту помощь. Если бы главной целью этого органа была помощь менее обеспеченным слоям населения, то такая нелепая ситуация никогда бы не сложилась. Очевидно, что развитие самого департамента соцобеспечения превратилось в цель более важную, чем та, для которой он был создан.

Администрации многих корпораций страдают от этой болезни, как и многие школы, больницы, благотворительные организации и церкви. Поскольку администрация - мозг и нервы предприятия, болезнь этой системы наиболее губительна.

Как этого избежать? Развитию администрации должно уделяться столько же внимания, сколько и заботе о других слагаемых. Это может быть достигнуто только при наличии эффективного, прозорливого руководства.

Перегрузка: друг или враг?

Результативный руководитель должен быть позитивен в своих взглядах, но в то же время должен уметь сказать самое важное слово: "Нет". Напри мер, если количественный и качественный состав администрации определяются кризисными ситуациями, вместо разумного планирования, то потребуется набирать всё больше людей каждый раз, когда возрастает объём работы. Наша первая реакция на увеличение объёма работы должна быть не в том, чтобы затратить больше денег или других ресурсов, но чтобы использовать это как стимул и благоприятный повод, чтобы найти лучшие и более эффективные способы решения задачи. Предприятие с эффективным менеджментом часть времени обязательно будет перегружено.

Во всякой деятельности есть цикличность. Если вы перегружены тридцать процентов всего времени, то, вероятнее всего, примерно столько же времени вы будете загружены ниже ваших возможностей. Чтобы эффективность была максимальной, руководитель должен поддерживать приемлемый средний уровень между перегрузкой и недогрузкой. Перегрузка может быть необходимым стимулом для совершенствования системы и развития "мускулов" вашего предприятия. Компенсация перегрузки затратой дополнительных ресурсов только увеличивает "жировую прослойку" и ослабляет "сердечную мышцу" вашего предприятия.

Президент Джимми Картер однажды предложил "бюджет нулевого отсчёта". Согласно этому плану, все правительственные департаменты начинали финансовый год с нулевым бюджетом и затем должны были давать полный отчёт за каждый истраченный ими доллар. Если бы руководству удалось внедрить такую систему, она намного увеличила бы эффективность федерального правительства и помогла бы свести к нулю дефицит бюджета. Подобная система, с некоторыми предосторожностями, должна быть принята, чтобы тяжесть нашего правительства не раздавила поддерживающую его экономику.

Если не существует действенной системы, способной сделать администрацию подотчетной, то администрация либо жиреет, либо превращается в раковую опухоль предприятия. Если администрацию предоставить самой себе, то очень скоро она начинает думать и действовать так, будто все предприятие существует ради неё самой, а не наоборот. Руководство должно проявлять неустанную бдительность, чтобы этого не произошло.

Фактор вознаграждения

В менеджменте вы будете получать то, что поощряете, а не то, что хотите получить или даже ожидаете получить. Многие предприятия и организации, несмотря на то, что уделяют этому внимание, обучают сотрудников и прилагают определенные усилия для достижения эффективного руководства, тем не менее, терпят в этом неудачу, поскольку в реальности поощряют посредственность и наказывают эффективные действия. Если не существует подотчётности, то наименее эффективные подразделения через некоторое время становятся самыми большими. Они получают самые большие бюджеты, становятся самыми престижными и получают самую большую власть и влияние. В то же время наиболее эффективные подразделения, не раздувающие свой штат, будут утрачивать своё влияние и вознаграждение. Если вы хотите иметь эффективную администрацию, вы должны вознаграждать эффективность и наказывать затраты и бездействие.

Исполнительный директор

Для простоты мы будем называть исполнительным директором (ИД) главу предприятия. В конкретной организации это может быть кто угодно, начиная с пастора и заканчивая генералом.

ИД должен быть не менеджером, а лидером по своему характеру. Именно он определяет направленность своего предприятия. Именно он должен обладать видением цели и направления. Идеальный ИД ориентирован на концепции и способен видеть общую картину. Одновременно он должен понимать и детали, иначе будет устанавливать невыполнимые задачи, внося в дело уныние вместо вдохновения.

Удел исполнительного директора - одиночество. У него большие возможности и множество трудностей. Зачастую только он один способен воспринимать картину целиком. Менеджеры, ответственные за другие слагаемые предприятия, считают именно их участки работы самыми важными, и до определённой степени они и должны так думать. ИД обязан поддерживать подчинённость каждого начальника отдела и в то же время должен уметь уравновешивать воздействие каждого из них, чтобы удерживать предприятие на верном курсе. Для этого ИД должен знать, куда он движется, и обладать достаточным мужеством и стойкостью, чтобы противостоять давлению или предпринимать решительные действия, когда это необходимо.

Упорство, уравновешенное гибкостью

Как капитан корабля должен до отплытия знать порт назначения и маршрут, так и ИД должен до начала работы определить свою конечную цель и способы её достижения. Любой план потребует внесения в него изменений, поскольку на всяком пути встретятся неожиданности, не предусмотренные планом. Капитан должен уметь приспосабливаться к этим неожиданностям, оставаясь в то же время как можно ближе к намеченному курсу. Легко проложить курс, когда вы находитесь в порту, но гораздо труднее это сделать во время плавания, после того как штормом вас отнесло далеко от намеченного маршрута.

Как капитан, вы должны принять решение, когда противостоять шторму и не дать ему сместить вас с пути. Когда в первый раз видишь реку с самолёта, обычно поражаешься, как она извивается, проходя расстояние во много раз большее, чем если бы она текла напрямик. Почему реки текут именно так? Потому что они выбирают путь наименьшего сопротивления. Если вы склонны к тому, чтобы сопротивление меняло направление вашего движения, вам придётся пройти гораздо более длинный путь к цели. Большинство кораблей не имеют достаточно топлива и других запасов, чтобы слишком далеко отклоняться от первоначального плана. Ваше суждение в этом вопросе может стать решающим для успеха или поражения вашего предприятия.

Будучи пилотом, я решил, что в моих интересах овладеть этой профессией как можно лучше. Я всегда выбирал себе самых жёстких и беспощадных инструкторов, а своими возражениями вызывал в них ещё большую нетерпимость. Я понимал, что если не смогу вести самолёт в напряжённых условиях, то в случае реальных непредвиденных ситуаций я окажусь в затруднении. Иногда бывали дни, когда, вернувшись после полётов, мне казалось, что больше никогда не захочу увидеть самолёт. Это было и тяжело, и обидно, но позже я попадал в переделки, которые требовали от меня всего, на что я был способен, и я много раз благодарил Господа за своих неумолимых инструкторов.

Высокомерие делает нас плохо обучаемыми, а смирение побуждает непрестанно учиться. Обучение и подготовка никогда не прекращаются для великих лидеров и менеджеров. Подготовка и планирование помогут вам принять правильные решения в любых обстоятельствах.

Два типа руководителей

Существуют два основных подхода к руководству - агрессивный и консервативный, хотя есть множество их разновидностей. Каждый подход обладает своими преимуществами. Большинство наиболее известных лидеров принадлежали к типу крайне агрессивных. В то же время огромное число лидеров, добившихся успеха, но менее известных, принадлежали к консервативному типу. Наиболее удачливыми являются агрессивные лидеры, умеющие, когда нужно, приспосабливаться к обстоятельствам и проявить консервативность. Немногие сумели проявить подобную гибкость. Давайте рассмотрим эти два типа лидеров.

Лидер-агрессор

Это нападающие. Они рвутся к воротам противника, чтобы забить мяч, и всегда нацелены на голевой удар. Их действия у всех на виду и рассчитаны на это. Их успех театрален, но, чтобы забивать много голов, надо часто бить по воротам, рисковать, и при этом неизбежны досадные промахи. Такой стиль поведения ведёт к замечательным успехам и к самым обидным поражениям. Если мы боимся неудач, то никогда не преуспеем, поскольку никогда по-настоящему не сможем участвовать в игре.

Великие лидеры умеют оборачивать свои неудачи в свою пользу для достижения ещё более высоких результатов. Обычно мы лучше учимся на ошибках, чем на удачах. Те, кто достиг вершин успеха, не испытав горечи поражений, склонны к наивности и неглубоким решениям. Такие люди всегда знают ответы на все вопросы. Настоящие лидеры более склоны слушать собеседника, чем говорить, и всегда стремятся к полному пониманию. Оцените приведённые ниже исторические факты из жизни Авраама Линкольна, одного из величайших лидеров Америки.

1831 г. Потерпел неудачу в бизнесе

1832 г. Не прошёл на выборах в законодательные органы

1833 г. Снова потерпел неудачу в бизнесе

1836 г. Испытал нервный срыв

1838 г. Проиграл на выборах на пост спикера законодательных органов

1840 г. Не прошёл на выборах выборщиков

1843 г. Не прошёл в Конгресс

1848 г. Повторно не прошёл в Конгресс

1855 г. Не прошёл в Сенат

1856 г. Не был избран вице-президентом

1858 г. Снова не прошёл в Сенат

1860 г. Избран президентом. Сохранил единство нации

Сейчас трудно поверить, что человек смог вынести все эти кризисные ситуации и напряжение, связанное с ними. Авраам Линкольн страдал и когда стал президентом. Приведённый выше список объясняет его стойкость. Этот человек хорошо знал, что такое неудачи, но никогда не сдавался! Каждое поражение придавало Линкольну ещё больше решимости и готовило его к достижению цели. Неудачи делают нас крепче или укрепляют наше разочарование, выбор делаем мы сами.

Мы можем извлечь гораздо больше из наших поражений, чем из побед, но мы никогда не должны соглашаться с поражениями. Когда мы пасуем перед поражениями, мы превращаемся в неудачников, но если мы используем свои неудачи для укрепления нашей решимости победить, то победа будет за нами.

Лидеры, относящиеся к категории агрессивных, стали наиболее известными и запоминающимися историческими персонажами. Их жизни отмечены блистательными победами и катастрофическими поражениями: Аустерлиц и Ватерлоо, Канцлервиль и Гетисбург. Такие лидеры крупно выигрывали и крупно проигрывали, но всем сердцем своим участвовали в игре.

По натуре своей такие люди скорее готовы потерять всё, чем жить иначе. Если вы сами не такой, то вам почти невозможно понять таких людей. Их мало, но они прокладывают путь истории. Если вы такой человек, или вы работаете на такого человека, то вы участвуете в сумасшедшей скачке. Такие люди живут на грани душераздирающего несчастья или захватывающего дух достижения.

Ниже перечислены некоторые характеристики агрессивного лидера.

Агрессор

Сильные стороны

• Он редко испытывает разочарование	• Решителен
• Без колебаний берёт на себя ответственность	• Склонен к приключениям • Не сдаётся
	Слабости
• Ему недостаёт сострадания, он слишком жесток	• Редко хвалит других
• Нетерпелив	• Импульсивен и склонен к безрассудным решениям
• Устанавливает слишком высокие стандарты и слишком требователен к окружающим	• Не отступает, даже когда это правильно и выгодно
	• Чрезмерно активен

Лидер-консерватор

Лидер консервативного типа не менее важен для прогресса и успеха. Без таких лидеров наступил бы невыносимый хаос. Они обеспечивают стабильность и постоянство. Их жизнь может быть не столь яркой, но она обычно значительна и наполнена свершениями. Эти люди не соль земли, а сама эта земля, и они продвигаются вперёд с той же скоростью, с какой меняется сама земля. Так или иначе, но гениальность лидеров-консерваторов может быть выдающейся.

Таким по характеру был генерал Лонгстрит, командующий дивизией в Северной Вирджинии в армии генерала Ли. Во многих удачных сражениях его вклад в победу был так же значителен, как и вклад известного генерала Джексона, по прозвищу "Непробиваемый". Лонгстрит не был слишком подвижен, но и сдвинуть его с позиции было очень трудно. Многие историки утверждают, что кличка "Непробиваемый" подходила Лонгстриту больше, чем Джексону, если оценивать всю войну в целом. Он был не слишком ярким, но очень последовательным в своих действиях. С одной стороны, его медленное перемещение в битве при Гетисбурге могло стоить победы в сражении и во всей войне Конфедерации. С другой стороны, если бы генерал Ли прислушался к его совету, то не случилось бы "атаки Пикета", которая привела к поражению в битве и во всей войне.

Когда лидер консервативного толка терпит поражение, то это чаще всего от того, что он не сумел воспользоваться благоприятной ситуацией. Он побеждает иногда просто потому, что только один и остаётся. Если бы во главе какого-либо предприятия стояла группа, включающая в себя оба типа лидеров, как, например, армия Северной Вирджинии в то время, когда был жив Джексон, то она бы обладала колоссальными возможностями.

После Гетисбурга генерал Ли обратил внимание на Лонгстрита. Если учесть, что они выступали против превосходящих сил противника, можно сказать, что они выиграли одно из самых впечатляющих сражений в то время. Историки утверждают, что они не потерпели бы поражения и в следующей битве, просто у них кончились ресурсы и солдаты. Во всех сражениях можно увидеть оборонительный гений Лонгстрита. Тактика, которую он разработал, использовалась армиями всего мира в последующую сотню лет. И в то же время история не так хорошо помнит Лонгстрита, как генералов Ли и Джексона. Редко люди или история воздают должное лидерам консервативного типа, хотя они внесли не меньший вклад в формирование истории или современной жизни, чем лидеры агрессивного склада.

Настоящая мудрость лидера состоит в том, чтобы знать, когда следует быть агрессивным, а когда проявить консерватизм, и это определяется состоянием слагаемых вашего предприятия.

Я владел одним предприятием, которое немного походило на армию генерала Ли: у меня было так мало ресурсов, что у меня не было иного выхода, как быть агрессивным. В этом была моя единственная надежда выжить. Когда я приблизился к своему "гетисбургу" (т.е. к шансу на полную победу), у меня тоже был свой "лонгстрит" (мой ревизор). Он умолял меня проявить консерватизм, но я одержал столько побед над превосходящими силами противника, что начал думать, что я непобедим. Это был синдром "Титаника", и, может быть, чтобы излечиться от него, надо хоть один раз испытать, как судно под вашими ногами идёт ко дну. Победы могут дать вам ощущение неуязвимости, и вы беспечно отправитесь под парусом в роковые воды.

С другой стороны, вы можете по-настоящему не знать, как побеждать, если вы никогда не терпели поражений. Самые дальновидные и умелые лидеры обычно многократно испытывали горечь поражений. Как это ни удивительно, но большое число лидеров американского бизнеса испытали, по меньшей мере, одно банкротство. К большому сожалению для американского бизнеса, мы имеем обычай пристреливать раненых, чтобы те, кто могли бы стать замечательными руководителями, не получили для этого второго шанса. Наиболее опасными могут стать именно те, кто не испытывал неудач. Вспомните капитана Эдварда Смита. Он никогда не допускал ошибок на море. Именно поэтому его назначили капитаном "Титаника" в его первом плавании. Большая опасность таится и в чрезмерной консервативности.

Прекрасные возможности в превратностях судьбы

Почти каждый способен руководить, когда всё идёт прекрасно. Именно умение действовать в критических ситуациях отличает настоящих лидеров от поддельных. Для большинства кризис представляется опасностью и несчастьем, но для истинных лидеров это прекрасная возможность - они расцветают, когда обстановка становится напряжённой. Но это невозможно, если вы охвачены страхом поражения и не способны здраво рассуждать в такие моменты.

Многие южане до сих пор любят рассуждать, как они выиграли бы войну, если бы генерал Ли не решил завоевать территорию северных штатов. В медицине кризисом называют состояние пациента, при котором определяется, будет ли он жить или умрёт. Конфедерация достигла именно этой точки. Виксбург уже почти пал, и Конфедерации грозило разделение на две части. Ресурсы стремительно убывали, боевые действия и фуражиры двух армий исчерпали двухлетний урожай на большей части территории Вирджинии. Несмотря на все замечательные победы армии Конфедератов, южане находились на грани полного краха. Здравый смысл подсказывал, что им следовало отступить в те несколько штатов, которые они могли удержать. Именно в этот момент генерал Ли принимает смелое и великое решение о нападении. В тот момент, когда всё казалось безнадёжным, он подвёл Конфедерацию к порогу полной победы.

Весь мир был восхищён смелостью генерала Ли. Большинство стран были уже готовы признать Конфедерацию и прийти ей на помощь, если бы они выиграли хоть одно сражение на территории унионистов. Даже с учётом болезненного поражения при Гетисбурге, генерал Ли, возможно, подарил Конфедерации ещё один год жизни. Не только фермеры Вирджинии получили столь нужное им время для сельхозработ, но и армия Северной Вирджинии сумела получить подкрепление от своих фуражиров на севере. Удачная атака иногда становится лучшим способом обороны, но робкий лидер редко сможет заметить такого рода благоприятную возможность. Самый глубокий кризис может стать источником замечательных возможностей, если нам удаётся сохранить самообладание, чтобы использовать ситуацию в свою пользу.

Опасность благополучия

Подобно тому как критическая ситуация может стать благоприятной для последующей победы, благополучное развитие событий может привести к поражению. Не счесть примеров, когда замечательные спортивные команды проигрывали слабым соперникам после серии блистательных побед. История изобилует примерами империй, получивших смертельные удары, когда они находились на вершине своего процветания. Успех может сделать вас уязвимыми для губительного удара в тот момент, когда вы меньше всего ожидаете его.

Если вы один из тех, кто не успокоится, пока не поставит ногу на самой вершине, вы должны постараться добраться до вершины. Вы будете обузой для общества и источником беспокойства для окружающих, пока не добьётесь своего. Но прислушивайтесь к словам консерваторов и будьте готовы следовать их советам, когда это необходимо. Они не только помогут вам подняться на вершину, но и удержаться на ней.

Если вы готовы довольствоваться в жизни небольшими победами, то, вероятнее всего, и поражения ваши будут незначительными. Если именно это соответствует вашей натуре, не старайтесь быть кем-либо иным, иначе погибнете от язвы или инфаркта. Но даже если это так, обращайте внимание на людей агрессивных по натуре. Они откроют вам глаза на возможности, которые существуют даже на безопасном для вас уровне риска. Они помогут вам увидеть момент, когда у вас просто нет иного выхода, кроме как рискнуть. Необходимость сделать такой выбор иногда наступает даже у самых консервативных игроков.

Ниже приводятся некоторые основные характеристики людей с консервативным темпераментом.

КОНСЕРВАТОР

Сильные стороны

• Он умело строит планы	• Рассудителен
• Хорошо действует в напряженной обстановке и редко реагирует неадекватно	• Достигает того, что задумал
	• Редко бывает застигнут врасплох обстоятельствами
• Верен своим обязательствам	• Терпелив

Слабости

• Он может упустить благоприятную возможность	• Склонен слишком много внимания уделять мелочам
• Скучен в обществе	• Слишком легко отступает

Результативный менеджер среднего звена

Это обычно самое трудное положение в любой организации. Вас в основном обвиняют и мало ценят. Позиция менеджера среднего уровня неуютна для любого человека, поэтому и не рассчитывайте на комфорт. Никто не мечтает о роли менеджера среднего уровня как о конечной цели, это лишь ступенька к более высокому предназначению. Тем не менее, многие, попавшие в такое положение, в нём и остаются. Подавляющее большинство их "пропадает без вести в пустыне", так и не добравшись до обетованной земли.

Когда Моисей вёл израильтян из Египта в землю обетованную, первое поколение людей полностью погибло в пустыне и никогда не увидело обещанной земли. Они погибли в пустыне по той же причине, по которой сегодня гибнут люди "в пустыне" среднего менеджмента. Они утратили веру и начали жаловаться. Жалобы смущают душу. Недовольство не созидает, а разрушает, и только натуры созидающие выходят за рамки среднего уровня менеджмента.

Моисей объяснил Израилю, что пустыня была их испытанием и воспитывала смирение. Менеджмент среднего уровня служит тем же целям. Всякий может действовать удачно, если всё идёт гладко. Но кому удаётся сохранить хладнокровие и непоколебимость посреди трудностей и очевидной несправедливости? Только тем, кто может предложить нечто подлинное. Все хотят выбраться наверх. Только один из тысячи хочет этого так сильно, что готов заплатить настоящую цену. "Пустыня" менеджмента среднего уровня отделяет тех, кто притворяется, что хочет занять место на престоле, от подлинных помазанников.

Когда Израиль был в египетском рабстве, ему была обещана земля, где течёт молоко и мёд. Туда, куда им пришлось вскоре попасть, не было даже воды. Это было нечто совершенно противоположное обещанному! Так и менеджмент среднего уровня представляет собой нечто совершенно противоположное той карьере, о которой вы мечтали. Холодный душ окатит вас вскоре после вступления в должность. Вы столкнётесь с постоянным напряжением и необходимостью жертвовать без соответствующего вознаграждения. Такая жизнь или укрепит ваше разочарование, или сделает вас сильнее, но, наверняка, вы не останетесь таким, каким были прежде. Вы или выработаете в себе решительность, или лишитесь зарплаты. Без дисциплины и решимости ваше видение скоро превратиться в мечты, которые никогда не станут реальностью.

Господь пообещал Израилю обетованную землю, и Он не хотел, чтобы первое поколение погибло в пустыне. Если вы встали на путь менеджера среднего уровня, то вы на пути к исполнению ваших желаний, и вы можете достигнуть того, что задумали.

Испытание веры

Как уже говорилось ранее, чтобы вступить в землю обетованную, нужна вера. В книге синонимов, антонимов и предлогов Функа и Вагналса вера определяется как единство уверенности и доверия. Эта уверенность столь определённая, что она становится частью нашего естества.

Вера сильнее уверенности. Быть уверенным в чём-то - значит полагаться на умозаключения; иметь веру - значит быть в единстве с объектом веры. Уверенность может быть поколеблена или утрачена под воздействием более убедительных аргументов. Истинная вера становится частью личности и может быть отнята у человека только смертью.

Вера обычно обсуждается с религиозной точки зрения, но нам следует понимать, что у каждого есть своя религия. Вера - субстанция самого нашего существования. Наша вера - это то, кем мы являемся. Все имеют веру, и то, во что мы верим, определяет нашу религию (даже атеизм, по сути дела, религия с верой в гуманизм). Чем крепче у человека вера, тем надёжнее его существование и тем больше его влияние. Чем более позитивна вера, тем более конструктивно это влияние.

Вера может иметь и "теневую сторону". Именно вера Гитлера в безумный расизм довела его до преступлений, оставивших шрам на нескольких поколениях людей. Мы должны спросить себя: "Во что я верю? Позитивна или негативна эта вера? Насколько она крепка?"

В христианстве разница между уверенностью и верой определяет различие между по-настоящему преданным последователем Христа и притворщиком, который занимается самообманом, чтобы успокоить свою совесть. Именно поэтому великий гений христианства апостол Павел говорил, что к спасению приводит вера, исходящая из сердца, а не просто сознание. Распространённая и обычная "вера в Бога" - вера просто в то, что Он существует - мало чего стоит и не является подлинной христианской верой. Заблуждение, что нам просто надо верить в Его существование, скрывает от пилигрима путь к истинной религии - вере в Бога.

Тот же принцип справедлив и в нашей личной жизни, и на любом предприятии. Есть глубокая пропасть между уверенностью в своих целях и верой в них. Эта пропасть разделяет тех, кто добивается успеха, и тех, кто бесцельно "блуждает по пустыне". Эти вторые могут пройти огромные расстояния, но они ходят кругами и никуда не придут.

Человек без веры подобен автомобилю без мотора. Он может быть красивым, но никуда не поедет. Чем крепче вера, тем дальше и быстрее вы продвинетесь. Обычное чувство уверенности поверхностно и способно лишь успокоить волнение, не более того. Вера - это живая, действенная сила, которая сдвигает горы, стоящие на пути свершений.

Моисей вёл Израиль через пустыню, чтобы суеверия и слабая вера его народа превратилась в твёрдую скалу настоящей веры. Ваша пустыня - будь то болото или менеджмент среднего уровня или какие-либо другие обстоятельства, противоположные тому, куда вы хотите попасть, - может для вас сослужить ту же службу. Если вы правильно будете реагировать на свою пустыню, то она превратит эмоциональную легкомысленность в мощную силу. Воспринимайте свои трудности как новые возможности, и вы обязательно обретёте свою обетованную землю. Если только вы позволите трудностям приводить вас в отчаяние, вы навсегда погибнете там, где остановились, и никогда не достигнете того, к чему стремились.

Испытание свободой

Моисей смог вывести Израиль из Египта, но не смог избавить израильтян от Египта в них. Израильтяне были в Египте рабами. Рабство - самая низшая ступень состояния человека, но рабство обеспечивает человеку чувство защищённости, от которого не легко избавиться. Даже несмотря на то, что израильтяне получили свободу и шли навстречу своей новой судьбе, многие из них, когда они столкнулись с трудностями, стали вспоминать о прошлом жестоком угнетении и захотели вернуться назад, считая, что им было лучше в Египте!

Это разделительная линия, которая проходит между теми, кто устремляется к победе, и теми, кто возвращается к тому, на что обречён. Никто не может обрести свою судьбу и придти к цели не получив свободы. Свободный человек предпочтёт смерть в пустыне возврату в рабство. До тех пор пока мы не примем решение ни за что не возвращаться, не взирая на трудности, мы не продвинемся вперёд.

Ропот и жалобы - наиболее характерные симптомы пораженческих настроений. Те, кто начинает жаловаться, утратили веру. В сердце своём они уже сдались. Человек с крепкой верой относится к преградам как к возможности одержать новые победы и продвинуться к достижению своей цели. Это не слепой оптимизм, который является одной из форм уверенности, маскирующейся под настоящую веру. Оптимизм испарится в жаркой пустыне. Настоящая вера только укрепляется, когда становится жарко.

Вера может сдвигать горы и уберёт все преграды с нашего пути. Подлинная вера прокладывает путь, а не следует за нами. Поэтому настоящая вера несёт настоящую свободу. Ничто не должно её сковывать. Истинная вера - это способность крепко держаться за свою судьбу и не отпускать её, пока она не сбудется. Вера преодолевает все препятствия, и преграды не могут ей помешать. Настоящая вера обязательно приведёт в землю обетованную.

Первые три дня в пустыне у израильтян не было даже воды. Первый колодец, который они нашли, был полон солёной воды. Без сомнения, это было серьёзным испытанием. Они не могли знать, что Бог превратит горечь в сладость, чтобы преподнести им важный урок. Их первым побуждением было жаловаться и подвергать всё сомнению, и это открыло дорогу лукавому.

Каждый, испытывающий настоящую жажду, может почувствовать себя на месте израильтян. Жажда пробуждает самые низменные инстинкты в стремлении к выживанию. У них были реальные основания для жалоб, но это испытание для них несло в себе и величайшие возможности. Подлинные испытания порождают настоящую веру. Настоящая вера представляет собою нечто внутреннее, а не внешнее, и не зависит от обстоятельств. Истинная вера не боится разочарований. Она становится только крепче. Настоящая вера обязательно превратит горький колодец разочарований в источник живительной влаги новых возможностей. Если разочарования приводят к жалобам, тогда тот, кто желает разрушить нашу веру, выходит на сцену, чтобы уничтожить наше видение.

Пустыни - будь то менеджмент среднего звена, средний возраст или средний класс - существуют, чтобы пробудить в вас лучшее или худшее, на что вы способны. От вас самих зависит, что это будет.

Все книги Рика Джойнера