Другая черта, выделяющая лидеров из среды людей, просто имеющих видение, заключается в том, что лидеры, даже те из них, кто наиболее ориентирован на задание, всегда неизбежно связаны с людьми.
Лидерам не только нужно иметь видение на будущее, они должны определить основную идею этого видения в виде цели.
Лидеры должны не только определить концепцию своих целей, они должны акцентировать их и передать их людям.
Лидеры не только должны поделиться своими целями с людьми, они должны найти тех, кто желает следовать за ними к цели.
Более того, лидеры остаются лидерами только до тех пор, пока соблюдаются эти условия. Это особенно актуально для таких организаций, как церковь, которые базируются на принципе добровольности, то есть в основном людям не платят за то, чтобы они взяли на себя ответственность или сделали необходимую работу. Таким образом, лидеры в этих организациях не могут полагаться на помощь денежного поощрения в деле мотивации людей. Только настоящие лидеры произведут результаты, и это требует, чтобы лидеры были заняты не только планами, но и людьми.
Лидеры вовлечены в динамику взаимоотношений в двух направлениях: во-первых, во взаимоотношениях между ними и их людьми и, во-вторых, во взаимоотношениях их людей друг с другом. Оба жизненно важны и требуют постоянного внимания и участия, и они взаимосвязаны: если взаимоотношения в одном направлении находятся в упадке, рано или поздно взаимоотношения в другом направлении ухудшатся.
Взаимоотношения между лидерами и людьми
Лидерам постоянно нужно обращать внимание на качество их взаимоотношений с другими людьми, потому что это один из наиболее точных индикаторов морального состояния организации. Более того, внимание к этим взаимоотношениям является одним из их основных занятий. Видение и цели необходимо повторять, укреплять, подтверждать и возжигать всё время. Людей нужно мотивировать, ободрять, воодушевлять и оживлять снова и снова. И лидеры не должны расстраиваться или терять надежду, когда это становится необходимым — это неотъемлемая часть их функции.
Как мы видели, люди не столь ориентированы на будущее, как лидеры, поэтому когда становится трудно идти, настоящие проблемы кажутся им гораздо более убедительными, чем будущие возможности. Но именно тогда и нужны лидеры. Когда всё идет гладко, они почти кажутся пассажирами, но в плохие времена они производят разницу между спасением и катастрофой.
Если у вас есть сомнения, что именно так всё обстоит, перечитайте повествование о том, как Моисей вёл Израиль из Египта в Ханаан. Библия фиксирует по крайней мере 14 случаев ропота и бунта среди народа, и не один раз до такой степени, что они были готовы побить Моисея камнями и избрать других лидеров, чтобы они повели их обратно в Египет. И Моисей вынужден был не только испытывать сопротивление и несогласие со стороны своих ближайших соратников, но временами он встречал сопротивление и оппозицию всего народа практически один. Как мы знаем, давление становилось слишком большим даже для наикротчайшего человека из когда-либо живших. В порыве раздражения Моисей ударил в скалу в Кадесе и потерял своё право войти в землю.
Взаимоотношения внутри организации
Лидеры должны также постоянно следить за состоянием взаимоотношений между людьми. Лидеры, очень ориентированные на задание и цель, часто пренебрегают этим важным аспектом их деятельности. Они либо слепы к присутствию трений или споров в рядах, либо нетерпеливы к тому, что кажется им совершенно детским и неразумным поведением. Игнорирование таких проблем может означать, что весь проект или даже вся организация внезапно распадётся перед глазами лидеров, и они обнаруживают, что становятся мишенью для критики и враждебности со всех сторон.
Сперва проблема может быть мало связана, или совсем не связана, с лидерами как таковыми, но по мере того, как вскипают эмоции, факты искажаются, противостояния увеличиваются. Когда это происходит, часто появляется растущее чувство, что лидеры подвели всех, позволив делам принять такой оборот. И это правильное чувство. Сохранение единства и сплочённости организации является неотъемлемой частью ответственности лидеров, той, которой они пренебрегают к своей погибели.
С другой стороны, лидеры, ориентированные на людей тоже могут потерпеть неудачу. Они могут так углубитьсяв поддержание теплых, любящих отношений, что теряют из вида цели. Может присутствовать отличное пасторство, но отсутствовать настоящее лидерство, так что растёт осознание того, что церковь или организация никуда не продвигаются. Со временем, люди, более ориентированные на цели, начинают жаловаться на отсутствие пункта назначения, и некоторые из них могут даже начать самовольно брать на себя лидерство, создавая проблемы с официальными лидерами, и иногда добавляют смятения, мешая в самых различных ситуациях. Что такое взаимоотношения?
Я убеждён, что одной из главных причин того, почему у нас столь много трудностей во взаимоотношениях, является то, что мы предполагаем, что они являются частью обыкновенного знания, которым мы располагаем, и нам всего лишь нужно улучшить своё поведение в отдельных областях. Если это было хотя бы частично так, у нас не было бы столько проблем, потому что множество из них возникает благодаря взаимоотношениям, которые не работают, как должно. Вообще-то нам нужно вернуться к самому началу и рассмотреть весь предмет взаимоотношений. Я занимался этим в книге “Правильные взаимоотношения”, но некоторые аспекты так важны для всего предмета лидерства, и ими так редко занимаются в этом ракурсе, что нам нужно рассмотреть их особо.
Для начала поразмыслите над простым определением того, что вовлечено в межличностные взаимоотношения, оставив на некоторое время вопросы взаимоотношений человека с окружающей средой или животным миром.
Взаимоотношения — это взаимный обмен жизнью между двумя или более личностями. Определённые важные выводы возникают из этого обширного определения, и к ним мы сейчас и обратимся.
Взаимность
Чтобы взаимоотношения вообще существовали, обе стороны должны вложить что-то для взаимодействия. Так в бизнесе работодатели вкладывают зарплату, работники вкладывают время, умение и энергию; в классе учителя вкладывают знания и обучение, ученики вкладывают своёвнимание и усилия и так далее. Вклад не обязательно должен быть равным с обеих сторон или однотипным, но для того, чтобы создать взаимоотношения, должен быть вкладс обеих сторон.
Во взаимоотношениях между лидерами и людьми необходимы ясность и согласие по поводу того, какой вклад ожидается от лидеров и от людей соответственно. Я знаю лидеров с разбитыми сердцами, которые были отвержены и убраны церквами и другими организациями, которым, как они чувствовали, было отдано всё. Во многих случаях печальная реальность заключалась в том, что они отдали всё, кроме одного, чего от них ждали, и это было лидерство.
Это часто происходит потому, что человек, который не является лидером, становится на должность лидера. Не только не осуществляется требуемое лидерство, но и другие ценные дары и способности человека в других направлениях истощаются или отвергаются.
Что вкладывают лидеры?
Чтобы ещё не включала роль лидера в организации, она всегда будет включать в себя следующие важные функции, которые вместе составляют чуть ли не Десять Заповедей Лидерства. Отличительный вклад лидера в организацию заключается в том, чтобы:
1. Развивать и определять концепцию, основную идею, видения на будущее и достигать долгосрочной важной цели.
2. Прояснять и объяснять цели.
3. Следить за тем, чтобы вырабатывались долгосрочные планы и определялись организационные структуры, которые понадобятся для того, чтобы помочь организации достичь её целей.
4. Распределить ответственность и разработать отчётность за основные участки или этапы задания.
5. Определить средства оценки результатов, измерения прогресса и корректирующие действия, которые могут понадобиться.
6. Действовать как главный источник решения проблем и победы над трудностями, встречающимися на пути.
7. Сообщать о целях и любых изменениях и модификациях в направлении.
8. Мотивировать, вдохновлять, воодушевлять и вознаграждать усилия и достижения, исправлять и приводить в порядок неудовлетворительное исполнение; сохранять моральный дух и дух коллективизма.
9. Брать на себя конечную ответственность за результаты.
10. Представлять группу или организацию в её отношениях с окружением.
Что вкладывают люди?
Людей, которые следуют за лидерами, также призывают делать значительный вклад в направлении понимания целей организации. Они отдают время, усилия и операционные таланты, необходимые для поддержания жизни организации и её повседневной деятельности.
Разграничивающая линия между тем, что должны делать лидеры, и тем, что должны делать другие люди в организации, конечно, не всегда ясна. Здесь неизбежно будетприсутствовать определенное количество частичных совпадений, которое зависит от размера организации, природы целей и других ситуационных факторов. Тем не менее, лидеры, которые не овладели искусством совершать дела через других людей, и которые занимаются деталями в ущерб планированию и организации, что является их главной ответственностью, никогда не будут эффективны, разве только в пределах маленьких коллективов и проектов.
Вина за крушение
Аспект взаимности также означает, что если взаимоотношения разрушаются, неудачу потерпели обе стороны, а значит были либо неправильные действия, либо неправильные реакции, либо и то, и другое. Поэтому там, где есть лидеры, которые подвели своих людей, есть и люди, которые подвели своих лидеров.
Мы слабы в признании нашей совместной ответственности в отношении этого, что, вероятно, является одной из главных причин, почему в церкви так мало случаев помощи упавшим лидерам и их спасения.
Примирение
Более того, если взаимоотношения рушатся, примирение никогда не может быть односторонним; обе стороны должны сделать что-то, чтобы убрать разделение.
Опять же, когда происходит разрыв между лидерами и людьми, перспектива примирения часто разрушается тенденцией церкви или общения разделяться и тенденцией отдельных личностей и групп, пострадавших от данной ситуации, идти своим путём.
Это может быть понятным выходом в трудной ситуации, но несомненно, часто это было ошибкой и преждевременным закрытием двери перед возможностью примирения и восстановления.
Взаимоотношения — отдельный фактор
Важно понять, что когда возникают взаимоотношения, они сами становятся отдельным фактором наряду с создающими их сторонами. Взаимоотношения зависят от сторон, потому что без сторон не было бы взаимоотношений. Тем не менее, это отдельный фактор, которому необходимо уделять внимание, и за которым нужно ухаживать так, как он этого заслуживает.
Это общепризнанно в мире бизнеса, где отношения работодатель/работник обычно очень конкретно оговариваются в описании работы, условиях найма или соглашении о приеме на работу. В более неформальных и более интимных взаимоотношениях различие между людьми и взаимоотношениями часто затемняется, и это затемнение становится богатым источником проблем.
Например, некоторые группы пытаются создать единство и общность, пытаясь упразднить все индивидуальные особенности и различия, как будто люди смогут гармонично взаимодействовать друг с другом, только если они все будут совершенно одинаковыми. Результаты неизбежно разрушительны. Общность создается только работой над взаимоотношениями, как взаимоотношениями. Поэтому индивидуальность не только допускается, она должна приветствоваться; её нужно не только учитывать, но и приветствовать.
Общность — это соединение индивидуальностей, и мы соединяем их именно через взаимоотношения.
Именно потому что взаимоотношения являются отдельным фактором, часто вы обнаруживаете непохожесть между людьми, составляющими группу и её дух сотрудничества. У одной группы есть лидеры и люди с выдающимися личными способностями, но они остаются кучкой индивидуалистов, которые делают очень мало как команда. Другая включает в себя весьма обычных лидеров и людей с весьмапосредственными талантами, но они сплетены в одно целое с выдающимися жизнеспособностью и эффективностью. Различие состоит в том, что люди в последней группе вкладывают всё, что имеют, в командную деятельность, то есть во взаимоотношения, тогда как в первой группе люди вкладывают очень мало из того, что у них есть, в команду.
Описание взаимоотношений
Мы провели наши жизни, будучи вовлечёнными в столь разнообразные отношения, что мы нуждаемся в некоторых категориях, которые могут быть использованы для их описания способом, объясняющим их сложность. Следующие четыре категории могут оказаться весьма полезными.
Первые две описывают большие классы взаимоотношений, а последние две описывают основные характеристики.
1. Классы взаимоотношений.
а. Инструментальные или кооперативные,
б. Социальные или самодостаточные.
2. Характеристики взаимоотношений.
а. Интимность или близость,
б. Масштаб или размах.
Инструментальные или кооперативные взаимоотношения
Эти взаимоотношения происходят от начала сотворения в Книге Бытие 1:28, когда Бог дал человечеству власть над творением. Сущность этих взаимоотношений состоит в том, что они являются инструментами, то есть они средства для совершения чего-то. Люди вступают в кооперативные взаимоотношения для того, чтобы взять на себя общее задание или достичь общей цели. Взаимоотношения, сформированные таким образом, являются средством для достижений цели, и без существования этой цели или назначения ничто не подтолкнуло бы людей к формирования этих взаимоотношений.
Подавляющее большинство формируемых нами взаимоотношений принадлежит к этому типу: работодатель/служащий, ученик/учитель, поставщик/покупатель и врач, пациент. Все они строятся вокруг достижения цели или выполнения задания; когда задание выполнено, или становится ясно, что цели невозможно достичь, взаимоотношения, зависящие от них, умирают.
Следовательно, при инструментальных взаимоотношениях главное ударение делается на задание или цель, потому что взаимоотношения существуют для этой цели.
Самодостаточные или социальные взаимоотношения
В Книге Бытие 2:18 есть нечто отличное — сотворение Богом женщины, потому что “не хорошо” быть человеку одному. Здесь мы видим начало всех взаимоотношений, которые являются более социальными, чем профессиональными. Мы называем их самодостаточными, потому что они являются не средством к достижению цели, а самой целью. Они “хороши” сами по себе, потому что им не нужно внешней цели или назначения, чтобы оправдать своё существование. Мы входим в такие взаимоотношения ради самих взаимоотношений, а не ради того, что взаимоотношения могут помочь нам совершить.
Брак — первый пример самодостаточных взаимоотношений, дружба — другой. Если я скажу кому-то: “Я очень хотел бы стать твоим другом”, — а он ответит: “Зачем?” — я понимаю, что он упустил весь смысл этих взаимоотношений.
Конечно, немногие взаимоотношения являются чисто инструментальными или чисто самодостаточными. Не толькоу работы есть важные социальные аспекты, но и семьи, и друзья иногда соединяют усилия для конкретных проектов. Тем не менее, в последнем случае задание не создаёт взаимоотношения, которые существовали до задания и будут существовать после выполнения задания.
Неправильное понимание взаимоотношений
Из-за смешанной природы большинства взаимоотношений, возможно, что люди будут иметь разное понимание основного характера данного взаимодействия. Это является очень богатым источником проблем.
Например, если я обнаруживаю, что дружба со мной развивается, потому что я мог бы быть хорошей поддержкой в решении личного проекта этого человека, я чувствую, что меня “используют”. Дружба не должна быть средством для достижения цели, по крайней мере, в моей книге.
С другой стороны, если ко мне в офис заходит торговый агент и затем, удобно умостившись, заводит разговор о своей семье и своём воскресном досуге, я, скорее всего, рассержусь, потому что он “занимает моё время”. Он находится здесь с определённой задачей и не должен отклоняться от неё.
Но я не видел бы ничего неправильного в том, что мой коллега просит, чтобы я поддержал проект, или в том, что друг заходит поболтать ко мне в офис. В таких случаях природа взаимоотношений понимается и уважается обеими сторонами, и чувство, что вас используют не по назначению, отсутствует.
То же разграничение требует, что люди не могут разумно ждать от прораба или управляющего, чтобы он обращался с ними, как с приятелями и был чувствителен к каждой их нужде. Они должны держаться основных условий взаимоотношений, которые являются, прежде всего, инструментальными, и не расстраиваться, если ударение делается на качество и продуктивность, а не на социальное взаимодействие.
Некоторые из потенциальных проблем
1. Лидер домашней группы, ориентированный на задание или проект, жалуется на двух “не посвятивших себя” членов домашней группы. Они приходят только тогда, когда им хочется, и их трудно задействовать, когда дело доходит до участия в какой-либо программе. Существует вероятность того, что сущность проблемы заключается в лидерском рассматривании взаимоотношений в домашней группе, как, в основном, инструментальных. Они существуют для того, чтобы в группе были хорошее общение, эффективная молитва, полезное изучение Библии и плодотворная евангелизация. Именно для этого и существует домашняя церковь.
С другой стороны, вольные люди могут неосознанно рассматривать взаимоотношения в домашней группе как самодостаточные. Они ходят на домашнюю группу, когда им хочется, и не ходят на библейское учение, на молитву или на что-либо ещё, но они ходят просто для того, чтобы быть частью домашней группы.
2. Лидер, который действует по принципу “выборочного управления”, то есть занимается только тем, что не действует нормально; то, что действует нормально, не требует времени или усилий. Итак, этот лидер уделяет внимание людям или делам, которым присущи проблемы. Древняя мудрость гласит, что скрипящая ось требует смазки. Но может произойти то, что верные, стабильные делатели начинают чувствовать, что их работу не оценивают, и некоторые из них начинают делать проблемы, потому что тогда они получат, по крайней мере, немного внимания от лидеров.
3. Лидеры, очень ориентированные на людей, стремятся оценивать взаимоотношения в группе как взаимоотношения ради взаимоотношений. Поэтому они неохотно испытывают, напрягают, беспокоят, обвиняют людей и не пытаются вывести их из приятной уютной обстановки. Группа становится симпатичной, теплой, уютной, обращенной вовнутрь компанией, которая никуда не идёт и, к удивлению лидера, в конце концов умирает от скуки, потому что нет испытаний и направления.
4. Иногда люди, занятые в христианском бизнесе, становятся недовольными, потому что они чувствуют, что там не хватает молитвы, изучения Библии или времени для духовного общения в офисе. Несомненно, всё это важно, но не первостепенно для этих рабочих отношений.
В христианских сообществах и миссиях ситуация ещё больше осложняется в таких взаимоотношениях между членами, потому что она может изменяться на протяжении одного дня. Например, на определённое время я явно являюсь подчиненным, а другой человек является моим управляющим для определённого задания. Но вне рабочего времени мы просто братья и сестры, но на вечернем учении я являюсь лидером и учителем, а мой недавний босс теперь один из моих студентов.
Интимность или близость
Вопрос интимности в личных взаимоотношениях может быть чем-то вроде минного поля, потому что чем больше интимность, тем больше вероятность высокой заряженности эмоционального поля. Более того, стороны взаимоотношений имеют очень разные представления об уместном уровне интимности, но эти взгляды редко находят выражение. Блуждание на незнакомом минном поле не рекомендуется.
Если люди ожидают от лидеров больше личной интимности, чем лидеры обеспечивают, на последних будут смотреть как на недружелюбных или высокомерных. Если лидеры стремятся к большей интимности с людьми, чем люди ожидают или хотят, они рискуют прослыть навязчивыми или любопытными.
Эта ситуация становится часто особо щепетильной, когда дело доходит до личной дружбы между церковным лидером и обыкновенным членом церкви.
От тех, кто не допущен до такой интимности, но кто хотел бы этого, часто слышатся обвинения в создании “замкнутого круга” или “элиты”, чьи точки зрения получают предпочтение, и так далее. Ревность и зависть процветают.
Поэтому лидерам часто рекомендуют не иметь личных друзей среди своей паствы, потому что такая дружба вызывает проблемы. В результате — большое одиночество среди христианских лидеров, которое часто является главным причинным фактором в падении и истощении лидеров. Я боюсь, что некоторые из них почти потеряли способность дружить, так что они не могут быть друзьями даже с другими лидерами. А если лидеры не знают, как быть друзьями, как они могут быть образцом таких взаимоотношений для своих людей? Как можно вырастить церковь друзей с лидерами, у которых и близко нет друзей? Лидерам не нужно впадать ни в ту, ни в другую проблему. Тонкие принципы исправления взаимоотношений между лидерами и их людьми необходимо устанавливать и отчетливо преподавать, пока их естественно не примут как норму. И такие принципы известны. Например, правила первой моравианской общины в Герренгуте, основанной графом Зинзендорфом в 1722 г., ясно устанавливали, что пресвитеры общины могли иметь личных друзей, никто не должен был волноваться, если он видел, что другие более близки к пресвитерам, чем они. Такому прекрасному здравомыслию нужно поучиться многим церквам и церковным организациям сегодня.
Конечно, необходимо, чтобы мы очень чётко различали дружбу и фаворитизм. Так как я занимаю особое положение по отношению к одному из лидеров как его или её личный друг, это не значит, что у меня есть привилегии по сравнению с другими в каком-то другом аспекте жизни общины. Лидеры должны остерегаться этого ради дружбы и ради общины. Когда появляется свободное место или ответственная должность, друзья не должны его получать, и не должно казаться, что они получают предпочтение перед другими.
“Что скажешь, дочь Сиона, когда Он посетит тебя? Ты сама приучила их начальствовать над тобою...”(Иер. 13:21)
Это не является недостижимым идеалом. Это может работать очень успешно, очень естественно и, конечно, гораздо легче в контексте совместного лидерства.
Необходимо понять ещё один аспект. Интимность является конечным результатом целого набора факторов, включая совместимость темпераментов, общие цели, общие интересы и взаимную привлекательность. Это значит, что мы не можем быть одинаково близки со всеми, того же мы не можем ожидать и от других. Даже у Иисуса было две группы учеников, семьдесят идвенадцать. Он был гораздо более близок с двенадцатью, чем с семидесятые. И среди двенадцати были трое, Петр, Иаков и Иоанн, с которыми Он был особенно близок. Он брал их туда, куда не приходили другие. И из трёх Иоанн, ученик, который “возлежал на груди Иисуса”, занимал особое место.
В некоторых церквах, особенно в тех, которые пережили обновление, близость и посвящение часто путаются, как будто посвящение возможно только по отношению к тем, с кем мы очень близки. Поэтому моделируются только два типа взаимоотношений, очень близкий, интимный тип (посвященный) и отдалённый, не включающий эмоции тип (непосвящённый). Это опасная ошибка. Я знаю это, потому что я это испытал: можно иметь глубоко посвящённые взаимоотношения с людьми без высокого уровня интимности, и эти взаимоотношения будут значимыми и полноценными.
Иногда именно благодаря дистанции они могут быть более незаинтересованными и объективными, чем те, которые эмоционально ближе. В церкви сегодня есть огромная необходимость и прекрасная возможность сформировать гораздо большее количество значимых, ценных, здоровых и благословляющих взаимоотношений, чем мы сформировали до сих пор.
Масштаб или размах
Мы также сталкиваемся с вопросом масштаба, то есть сколько моей жизни должно быть вовлечено в данные взаимоотношения. Как и с интимностью, проблемы случаются тогда, когда у разных сторон взаимоотношений есть разные понимания и ожидание, но они никогда не высказываются.
Например, управляющий, который считает, что его взаимоотношения с персоналом начинаются в 8 утра и заканчиваются в 5 вечера, может законно думать, что то, чем рабочий занимается в свободное время или в своей личной жизни, не имеет к нему никакого отношения. Но в этом его персонал может увидеть, что он бесчувственен и не заинтересован в их семейных проблемах. “Занимайтесь этими делами в своё свободное время, и не позволяйте им влиять на вашу работу”.
С другой стороны, прораб или менеджер, который интересуется своим персоналом до такой степени, что ему нравится быть приглашённым на пикник, или расспрашивает их, как они провели уик-энд, может показаться навязчивым тем людям в его персонале, кто считает, что их взаимоотношения с ним заканчиваются у ворот фабрики или дверей офиса.
Вопрос масштаба, или размаха, подчёркивает, что у каждых взаимоотношений есть свои границы, и это нужно знать и чётко понимать всем участникам.
Лидерам особенно нужно знать, где заканчиваются взаимоотношения лидер/подчинённые, и где начинается личная жизнь человека.
Вне зависимости от природы взаимоотношений, существуют области личной жизни и ответственности, в которые никто не может вторгаться без приглашения и без права входа, которое произвольно даётся человеком.
Конечно, гораздо легче признать, что у взаимоотношений есть ограничения, чем точно определить границы. Особенно это характерно для христианских организаций, где роль лидера и служителя, которые имеют весьма различные функции, выполняются одним и тем же лицом. В таких ситуациях может быть трудно провести разграничивающую линию, но это всё же необходимо сделать.
Например, я могу быть лидером в церкви и также быть вовлеченным в служение увещевателя. Власть говорить для личной жизни тех, кто приходит ко мне за советом, которая принадлежит мне, весьма отличная от моего права говорить для личной жизни тех, на кого распространяется моё лидерство, но кто не ищет моей увещевательной помощи.
С другой стороны, как лидер, я могу направлять и определять совместную деятельность людей так, как я не мог бы делать, будучи просто увещевателем.
Строительные блоки взаимоотношений
Мы подходим теперь к элементам, или факторам, которые необходимы для построения взаимоотношений и для поддержания их, чтобы они были живыми и здоровыми.
Здесь должно быть взаимное участие, но само по себе это не достаточно. То же самое можно сказать об общих интересах и общей цели. Хотя всё это важно, но самого по себе этого недостаточно, чтобы гарантировать успех даже для сохранения взаимоотношений. Многие браки, деловые партнерства и миссии начинали, имея всё это, но позже распадались или взрывались.
Все взаимоотношения состоят из четырёх элементов, которые составляют основные строительные блоки. Другие элементы тоже могут участвовать, могут даже быть важными, но эти четыре элемента являются основополагающими. Если каким-то из них пренебрегают, или какой-то из нихчрезмерно подчёркивают, во взаимоотношения приходит напряжение. Если на ошибку не обращают внимания и не исправляют её, взаимоотношения начнут разрушаться.
Мы будем изучать следующие четыре фактора:
1. Доверие, самый хрупкий.
2. Любовь, самый крепкий и пребывающий.
3. Уважение, или почтение, наиболее пренебрегаемый и
4. Понимание, или знание, на который требуется больше времени, чем на другие.
Относительная важность этих факторов может варьироваться в зависимости от взаимоотношений, так же как и конкретные способы их выражения. Тем не менее, все четыре фактора необходимы в любых взаимоотношениях, и ни одним из них нельзя пренебрегать без серьёзных последствий. Более того, они не могут заменять друг друга. Вы не можете сказать: “Я люблю моих людей, но я не очень понимаю их и не могу по-настоящему доверять им”. Любовь не может нести всё бремя. Взаимоотношения были созданы, чтобы твердо стоять на четырех ногах; если две из них слабые, они будут хромать, если две отказывают,они несомненно рухнут. Для того, чтобы построить долгосрочные взаимоотношения, нам нужно знать, что нам нужно делать в каждой из четырех областей, и к этому мы обратимся в следующих главах.
